Sourcing Strategie: een noodzakelijke voorloper?

Onlangs heb ik meegewerkt aan een aantal projecten om een Sourcing Strategie op te stellen voor klanten in een breed scala aan industrieën. In dit soort projecten hebben we (het is bijna altijd een teaminspanning) klanten ondersteund in het specifiek maken van hun vereisten, het toevoegen van relevante markttrends en het bepalen van de impact voor de volgende stappen. Verschillende aan inkoop gerelateerde onderwerpen worden opgelijst als potentiële volgende stappen. Deze variëren van het verbeteren van governance op een intern opgeloste oplossing via het opzetten van shared service centers tot het uitbesteden van ICT of bedrijfsprocessen. Voor een managementconsultant die van nature nieuwsgierig is, zijn deze projecten een paradijs aangezien bijna niets vooraf kan worden uitgesloten als niet-relevant-voor-de-inkoopstrategie.

Sommige klanten beschouwen de strategiefase echter als een onnodige vertraging in het proces. Ze vragen waarom we niet gewoon een Request for Proposal kunnen opstellen en een standaardcontract kunnen creëren en ermee aan de slag kunnen gaan? Voor hen is het duidelijk dat ze hun ICT-infrastructuur, HR-activiteiten of applicatieontwikkeling willen uitbesteden en ze vertrouwen hun adviseur voor de details. De adviseur is al talloze keren betrokken geweest bij soortgelijke trajecten, dus waarom niet de ‘best practices’ kopiëren/plakken, opfleuren met enkele ‘lessons learned’ en er meteen inspringen?

Een goede voorbereiding is de tijd en moeite waard…

Uit mijn ervaring blijkt dat het overslaan van de Sourcing Strategie bijna zonder uitzondering leidt tot meer werk en minder kwaliteit later. Elk inkooptraject is uniek en om het proces te optimaliseren, moet een klant vooraf duidelijke en consistente vereisten formuleren. Desktopservices leveren voor een advocatenkantoor is anders dan desktopservices leveren voor een ingenieursbedrijf. En applicatieontwikkeling voor een retailbedrijf heeft een significant ander profiel dan applicatieontwikkeling voor een overheidsinstantie. Sommige diensten lijken op het eerste gezicht vrij standaard, zoals bijvoorbeeld salarisadministratie als onderdeel van HR BPO. Maar de impact van een leverancier die de overeengekomen serviceniveaus niet haalt, kan compleet verschillen tussen klanten en industrieën. Stuurmechanismen moeten daarom dienovereenkomstig worden geoptimaliseerd.

Het bepalen van een optimale scope is altijd een op maat gemaakte beslissing en het beste prijsmodel voor een traject is altijd maatwerk. Serviceniveaus, KPI’s, incentives en boeteregelingen zijn klant- en scopespecifiek. Problemen zullen optreden als de eisen en wensen niet specifiek worden aangepakt. Het opstellen van een Sourcing Strategie voorafgaand aan de selectiefase is een uitstekende manier om dit te doen. Ervaring toont aan dat er veel iteraties nodig zijn om later de zaken goed te krijgen. En extra iteraties in parallelle trajecten compromitteren altijd de kwaliteit aangezien consistentie in zo’n aanpak sterk wordt aangetast.

Investeer dus voordat u enige aan inkoop gerelateerde activiteit initieert wat tijd om vooraf overeenstemming te bereiken over de strategie. Dit kan worden getimeboxt en het is niet nodig om met een leeg vel papier te beginnen. Uw adviseur kan u helpen de relevante vragen te formuleren en deze waar mogelijk meerkeuze te maken. Deze relatief kleine investering in tijd en moeite aan het begin zal later in het proces zeker lonen.