,

Best Value Procurement, bruikbaar in alle situaties?

Ruim een jaar geleden spraken verschillende mensen met mij over Best Value Procurement (BVP). Om uiteenlopende redenen waren ze allemaal zeer positief over deze benadering en de potentiële voordelen ervan. Anekdotische verhalen en verschillende aanbevelingen waren voor mij reden om naar de bron te gaan: de Performance Based Studies Research Group van de Arizona State University. Ik vond wat informatie die ik zocht op hun website en ik registreerde me als gebruiker. Werken voor een van de Big 4 adviesbedrijven had zijn voordelen: twee dagen na mijn registratie kreeg ik een e-mail van professor Dean Kashiwagi zelf. Hij stond gepland om binnenkort in Nederland te zijn en op basis van mijn werkgever (en hopelijk ook enkele vragen die ik had gesteld) stelde hij voor om Best Value te bespreken tijdens een diner. Samen met een collega hadden we een zeer vermakelijke avond en ik werd geleidelijk overtuigd van de waarde van BVP.

Waarom niet?

Volgens Kashiwagi zit er een systematisch gebrek in de manier waarop commerciële overeenkomsten worden opgezet. Om vergelijkbare aanbiedingen tussen verschillende leveranciers te waarborgen, ligt de focus op het creëren van een gelijk speelveld en het verkrijgen van zeer vergelijkbare aanbiedingen van de deelnemers aan het aanbestedingsproces. Op die manier blijft als enige echte onderscheidende factor de prijs over, en de traditionele benadering faciliteert daarom een concurrentie op prijs, in plaats van een vergelijking op toegevoegde waarde. Natuurlijk kan men betogen dat elke traditionele benadering ook rekening houdt met andere factoren, zoals kwaliteit en culturele fit, maar uiteindelijk worden al deze aspecten vertaald naar cijfers wanneer de uiteindelijke beslissing wordt genomen. De BVP-benadering suggereert om prijs als belangrijkste onderscheidende factor in ieder geval in de vroege fasen te vermijden. Klanten moeten hun behoeften in zeer algemene termen aangeven, waarna het volgende proces erop gericht is om de expert te identificeren. Een rigoureuze aanpak met gestructureerde interviews en beoordeling van eerdere prestaties stelt potentiële leveranciers in staat om hun expertise te tonen, potentiële toegevoegde waarde te presenteren en risico’s aan te geven, maar beperkt tot de risico’s waarbij de betrokkenheid van de klant nodig is. Ondersteund door veel voorbeelden en onderliggende gegevens wijst Kashiwagi erop dat in de meeste gevallen één leverancier zich zal onderscheiden als de expert. In die gevallen waarin er geen duidelijke onderscheidende factoren zijn, is de vereiste blijkbaar een commodity. Dan wordt de volgende bepalende factor de prijs, en we weten hoe dat werkt. Dus het antwoord van Kashiwagi op mijn vraag ‘waarom BVP?’ was heel eenvoudig: ‘waarom niet?’

Voorwaarden voor het gebruik van Best Value aanpak

Het succesverhaal van BVP in Nederland ligt voornamelijk bij openbare aanbestedingen, waar het zeer succesvol is gebleken. Overheidsinstanties zijn onderhevig aan zeer strikte eisen en (Europese) wetgeving als het gaat om het kopen van producten en diensten. In de loop der jaren zijn de voorschriften geëvolueerd tot een punt waarop veel overheidsinstanties het gevoel hebben dat ze zeer weinig controle hebben zodra ze een Europees aanbestedingsproces ingaan. Om een recente klant te citeren: ‘Zodra we onze eisen hebben vastgesteld en onze beoordelingscriteria hebben gedefinieerd, veroordeelt het aanbestedingsproces ons tot een leverancier’. Het hoge niveau van interactie in een vroeg stadium van het proces en de vroege selectie van één leverancier zijn van aanzienlijk voordeel voor publieke klanten. BVP-resultaten zijn getoetst in de rechtbank en het proces is EU-aanbesteding compliant gebleken. Veel contracten (en niet alleen in de overheid) mislukken vanwege de onbalans tussen controle en verantwoordelijkheid. Ik geloof dat elke samenwerking alleen succesvol kan zijn als elke partij volledig verantwoordelijk is voor alles wat binnen zijn controle valt.

BVP legt veel nadruk op de risicobeoordeling van dit principe. Ik vind dit een belangrijke succesfactor in de benadering. Kashiwagi gelooft dat er altijd een beste manier is om dingen te doen: hoe meer ervaring je hebt, hoe beter je de uitkomsten van acties kan voorspellen en daarom is de expert best uitgerust om beslissingen te nemen en risico’s te minimaliseren. Klanten zouden dus geen oplossing moeten voorschrijven aan de leverancier (verondersteld dat deze de expert is) met het risico dat daarmee voor beide partijen risico’s geïntroduceerd worden en de waarde van de oplossing beperkt wordt. In BVP stoelt dit op de principes van ‘natuurwetten’.

Wanneer BVP?

Nee, BVP is geen one-size-fits-all benadering. Voor sommige producten en diensten is het vanaf het begin duidelijk dat ze een commodity zijn. In die gevallen voegt BVP niet veel toe en kan een veiling van welk type dan ook gunstiger zijn voor een snel en eenvoudig resultaat. Bovendien vereist BVP een verandering in denkwijze voor alle deelnemers (zowel klant als leveranciers) in de manier waarop de expertise van de leverancier wordt benut tijdens het proces. Voorbeelden uit de praktijk laten zien dat het even wennen is en niet elke organisatie in staat is om deze omschakeling te maken. Zonder enige voorafgaande instructie en de bereidheid om de principes na te leven, is het beter om BVP te vermijden. Ik denk dat Kashiwagi gelijk heeft om Best Value te presenteren als een paradigma verschuiving en hier is geen middenweg: ‘meedoen of vermijden’ zou het motto moeten zijn. Persoonlijk ben ik nog niet volledig overtuigd dat BVP de weg voorwaarts is in sourcing-overeenkomsten. In IT-outsourcing (ITO) zijn er enkele voorbeelden geweest van aanbestedingen, met name in het overheidsgebied, maar het is nog te vroeg om te beoordelen of deze contracten ook de toegevoegde waarde van BVP zullen brengen in de uitvoeringsfase. Voor Business Process Outsourcing (BPO) heb ik helemaal geen voorbeelden gezien. De basishypothese dat er altijd een beste oplossing is voor elk probleem is wat mij betreft discutabel. Bij het verlenen van diensten zijn er tijdens de looptijd van een contract vaak meerdere alternatieven en ‘de beste’ optie hangt vaak af van het perspectief van een partij, aangezien klant en leverancier verschillende belangen en prikkels hebben van nature, en dus verschillende en mogelijk conflicterende perspectieven en doelen hebben.

Meer onderzoek nodig

Dus ik heb nog geen definitieve mening. De extra interactie bij Europese aanbestedingen is duidelijk gunstig en de focus op verantwoordelijkheid is uiteraard belangrijk. Ik betwist niet het succesrecord van BVP, vooral op het gebied van projectmanagement en bouw; de cijfers zijn beschikbaar en spreken voor zich. Het is hier dat de methode is ontstaan en haar waarde heeft bewezen. Maar ik ben nog niet volledig overtuigd dat Best Value ook kan werken in alle soorten sourcing-overeenkomsten, vooral waar minder voorspelbare diensten bij betrokken zijn. Ik blijf geïnteresseerd in de Best Value-methodologie en kijk uit naar de mogelijkheid om hands-on ervaring op te doen met verschillende soorten sourcing-overeenkomsten. Op dit moment is er onvoldoende data beschikbaar om een definitief oordeel te vellen. En ik sta achter een van de uitgangspunten van Kashiwagi: een definitieve beoordeling moet gebaseerd zijn op duidelijke gegevens en gemeten prestaties.